Bruce McCarthy / Melissa Appel (Aligned) : “L’alignement avec ses parties prenantes est ce qui fait la différence entre l’échec et la réussite d’un produit”

C’est à croire qu’il aime les sujets relous – mais déterminants. Après son livre de référence sur les roadmaps, le coach produit américain Bruce McCarthy est de retour en librairie avec Aligned, un guide sur la gestion de parties prenantes (stakeholders si tu préfères) destiné aux personnes du produit, co-écrit avec la coach Melissa Appel. Interview sur cet enjeu crucial mais, étonnement, jamais adressé jusqu’à présent dans un bouquin.

⏳ 8 minutes de lecture en rang d’oignons

✉️ Article issu du Ticket N°88

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💡 TL;DR – Ce que tu vas apprendre dans cette interview avec les auteurs de Aligned : 

1- Le Product Market Fit est tout aussi important que… le Product Organization Fit (= adéquation entre le produit et l’orga en interne)

2- La gestion des parties prenantes est moins une question d’être bon en politique que d’agir de manière authentique

3- Le boulot des Product Managers n’est pas de dire « non ». Mais de s’aligner avec les parties prenantes pour dire « non » ensemble

4- En tant que Product Manager, il faut avoir l’humilité de supposer qu’il y a toujours quelque chose que vous ne savez pas ou ne comprenez pas

5- Il faut utiliser ses compétences en interview utilisateurs pour faire de la Discovery avec ses parties prenantes

6- Dans une organisation, il faut savoir faire la différence entre organigramme de reporting et organigramme d’influence

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📘 Tu veux un résumé des enseignements marquants du bouquin ? Retrouve notre fiche de lecture de Aligned ici 🎫

Bonjour Bruce et Melissa. La majorité des livres en product management portent sur des aspects techniques du métier, comme la discovery par exemple. Pourquoi avoir voulu écrire sur cette notion bien plus large qu’est la gestion des parties prenantes ? 

Bruce McCarthy : Tout simplement parce que le fait d’obtenir l’adhésion non seulement de son équipe produit (ingés et Product Designers), mais de toute l’entreprise plus globalement, est bien souvent ce qui fait la différence entre le succès et l’échec d’un produit !

Les Product Managers ont généralement une bonne idée du produit qu’ils ou elles veulent concevoir. Mais si votre équipe élargie n’est pas alignée avec vos efforts, c’est-à-dire s’il n’y a pas d’exécution équivalente côté ventes, côté marketing, côté support… il est voué à l’échec.

C’est exactement ce qui m’est arrivé lors de ma 1ère expérience de PM. Mon logiciel avait fait un flop car personne n’était enthousiaste pour le vendre. Je pensais avoir trouvé le Product Market Fit… mais je n’avais pas trouvé le Product Organisation Fit !

Melissa Appel : Cela me fait penser à des personnes qui travaillaient dans mon équipe produit par le passé. Elles étaient très intelligentes, très créatives, très bonnes pour résoudre des problèmes. Mais, quand il s’agissait d’interagir avec d’autres personnes de l’organisation, tout s’effondrait.

L’une d’elle par exemple disait oui à tout, même si elle savait pertinemment qu’elle n’arriverait pas à le faire ! Elle ne savait tout simplement pas comment dire non. Forcément, cela se terminait par des échecs et elle ne faisait que décevoir les parties prenantes.

Une autre personne de l’équipe était excellente techniquement mais j’avais constamment des retours comme quoi il était difficile de bosser avec elle. Ce qui entraînait une perte d’efficacité et de confiance à la longue. 

On sous-estime l’influence que peut avoir la gestion des parties prenantes autant pour le succès d’un produit, comme l’évoque Bruce, que pour le fonctionnement global d’une organisation.

Pourtant, avant la sortie de Aligned, il n’existait aucun bouquin sur ce sujet aussi crucial de la gestion des parties prenantes d’un point de vue produit. Comment l’expliquez-vous ?

Melissa Appel : D’une part, je pense que, comme il ne s’agit pas d’une compétence technique (hard skill), on se dit qu’on ne peut l’apprendre que sur le tas. Regardez les formations en Product Management : on y voit comment créer une roadmap, comment mener des interviews utilisateurs, comment gérer la delivery… Mais rarement quel est le fonctionnement interne d’une entreprise.

Bruce McCarthy : Nous le voyons bien avec Melissa d’ailleurs à travers les séances de coaching et de formations que l’on donne dans le monde entier. La première chose que l’on nous demande, c’est d’acquérir des compétences techniques. Roadmap, OKR, priorisation, gestion de backlog, discovery…

Généralement, nous constatons malgré tout que ces lacunes ne sont en réalité que le symptôme d’un problème de communication plus profond au sein de l’entreprise. Les personnes ne sont pas sur la même longueur d’onde, elles ne s’entendent pas, elles n’agissent comme une véritable équipe.

Melissa Appel : Il faut aussi dire qu’il est difficile d’enseigner la théorie sur ce sujet. C’est la raison pour laquelle notre livre comporte un large volet narratif. Il fallait illustrer une mise en pratique avec un cas réel.

Bruce McCarthy : Pour l’anecdote, la toute première version de Aligned ne comportait pas cet exemple fil rouge. Ce n’était qu’un empilement d’instructions, de frameworks et d’outils à essayer. Mais les premiers lecteurs nous ont rapidement indiqué que cela ne tenait pas debout. C’est d’autant plus dommage qu’on avait suffisamment de matière pour illustrer concrètement ce sujet rien qu’autour de nous.

Vous avez justement un exemple pour montrer l’importance du sujet ?

Bruce McCarthy : Je pense par exemple à un jeune VP Produit que je coachais. Il avait d’excellentes compétences techniques en Product Management et savait bien les enseigner aux personnes de son équipe. Mais quand il a rejoint le comité de direction, il a dû apprendre à passer du statut de leader d’une équipe à celui de membre d’une équipe. Ce qui ne fut pas facile et il avait du mal à établir une relation avec les autres fonctions de l’entreprise.

Je l’ai coaché pendant deux ans presque intégralement sur ce sujet : l’interaction interpersonnelle, la persuasion, les façons de co-créer une stratégie…

Pour moi, ce livre est ainsi le manuel manquant du Product Management. Il parle de ce dont personne ne parle, mais qui fait pourtant une énorme différence. C’est d’ailleurs ce que les gens nous disent lors de nos événements de lancement : “C’est la partie la plus difficile de mon travail et personne n’en parle !”

Pourriez-vous revenir sur la notion, évoquée précédemment, de Product Organisation Fit (que l’on pourrait traduire par “adéquation entre le produit et l’organisation en interne”) ?

Bruce McCarthy : Je pense que c’est en effet quelque chose que l’on oublie un peu quand on parle d’équipes autonomes ou “empowered”. Il y a comme l’illusion que ces dernières peuvent fonctionner en vase clos en étant pluri-disciplinaires. Sans penser que le client principal se trouve parfois au sein même de l’entreprise !

Une équipe produit axe généralement sa stratégie de go-to-market sur les problèmes de l’utilisateur… mais il ne faut pas qu’elle oublie qu’elle n’est parfois pas pleinement équipée pour exploiter cette opportunité.

C’est-à-dire ?

Bruce McCarthy : Oui. Je me souviens d’un atelier que je donnais pour apprendre à faire une roadmap produit basé sur les outcomes. Et lors de la session de questions-réponses, un participant m’a interpellé en me demandant comment il pouvait faire en sorte que ses parties prenantes adhèrent à ce type de roadmap.

Je lui ai alors fait quelques suggestions, comme le fait de les écouter ou de les impliquer dans le processus. Il m’a alors interrompu en lançant : “Mais c’est ça le livre dont nous avons besoin chez nous !” Cela a été un déclic.

Parlons de quelques clichés sur la gestion des parties prenantes. Le premier : il ne s’agit rien de moins que de faire de la politique. Qu’en pensez-vous ?

Melissa Appel : Selon nous, il est moins question d’être bon en politique que d’agir de manière authentique. Il ne s’agit pas de manipuler les gens mais plutôt d’apprendre à les connaître. Ce qui les motive, ce qu’elles pensent, ce qu’il se passe dans leur quotidien… À partir de là, il convient d’exprimer votre message de leur point de vue plutôt que du vôtre. Je ne considère pas vraiment cela comme de la politique.

Bruce McCarthy : On pourrait croire que, pour convaincre les autres, il faut mentir et les induire en erreur, comme font, à mon avis, les politiciens. Mais nous recommandons exactement le contraire : dire la vérité et trouver le moyen de la relier à la réalité de l’autre personne, afin que cela résonne pour elle. Utiliser son langage et les concepts qui lui sont familiers. Autrement dit, parler l’ingénieur, parler la finance, parler Sales etc.

Autre cliché : les Product Managers sont des personnes qui disent tout le temps non. On pourrait même ajouter, du point de vue des parties prenantes, de manière dogmatique, inflexible et sans se soucier de la réalité des autres. Quel est votre avis ? 

Melissa Appel : C’est drôle parce que dans la première version du livre, on nous a fait remarquer que la tonalité globale était beaucoup “Nous contre eux”. C’est-à-dire “Nous, les gentils au produit”, contre “Eux, les méchantes parties prenantes”. Je pense qu’on ne s’en était pas rendus compte. Et on a vite changé de posture parce que le but du livre est justement d’apprendre à travailler ensemble !

Même si, en effet, cela fait partie du job de Product Manager de savoir dire non. Tout simplement parce que nous ne pouvons pas tout faire, au risque de décevoir tout le monde, comme je l’expliquais avec mon ancienne collègue qui disait oui à tout.

D’ailleurs, à l’origine, j’envisageais de ne faire un livre que sur le fait de savoir dire non (rires) ! Bon, finalement, on a élargi et ce n’est l’objet que d’un chapitre.

Cela peut tout de même paraître très frustrant pour les parties prenantes… 

Melissa Appel : En effet. J’ai en mémoire une autre personne dans mon équipe qui, à l’inverse, disait tout le temps non, sans jamais donner d’explication. Avec lui, on ne pouvait rien faire. La vérité se situe évidemment entre les deux. Il existe des façons plus ou moins efficaces de dire non.

L’objectif, c’est d’arriver à dire non ensemble. C’est-à-dire d’impliquer les parties prenantes dès le départ. En leur faisant comprendre les priorités, l’articulation avec les objectifs de l’entreprise et la capacité de l’équipe. Si vous travaillez de cette façon, vous pourrez dire non ensemble. Et les parties prenantes verront que ce n’est pas parce que vous ne les aimez pas que vous leur dites non !

On pense aussi à une autre façon de dire non avec le célèbre “Je vais le mettre dans le backlog”. Ce qui, on le sait bien, revient à mettre l’idée… à la poubelle ! (s’il y a des CEO, des sales, des gens du support ou du marketing qui lisent, maintenant vous savez) 

Melissa Appel : Personnellement, pour éviter d’en arriver là, j’ai pris le réflexe de dire ouvertement : voici sur quoi nous travaillons actuellement et voici sur quoi nous ne travaillons pas. Nous y réfléchirons plus tard mais nous gardons à l’esprit que c’est important. Ce qui revient à dire aux parties prenantes : je vous ai entendu.

Cela marche assez bien notamment avec les dirigeants qui se demandent où en est leur idée.

Bruce McCarthy : Une autre manière de s’assurer que vos collègues comprennent que vous les écoutez est de leur poser beaucoup de questions. C’est la fameuse règle des “5 pourquoi” : vous commencez par demander “Pourquoi est-ce important pour vous ?” Et vous enchaînez les pourquoi afin de connaître le véritable problème à résoudre. La technique est similaire envers les utilisateurs qui demandent une fonctionnalité.

Attention, je parle ici d’une curiosité sincère. Il ne faut pas que la personne, de part votre attitude, vos mots ou votre ton, ait l’impression que vous trouvez son idée idiote. C’est subtil, mais le choix des mots est déterminant pour ne pas tomber dans le jugement.

En tant que Product Manager, vous devez avoir l’humilité de supposer qu’il y a toujours quelque chose que vous ne savez pas ou ne comprenez pas. Prendre le temps d’écouter en allant au fond des choses vous attirera beaucoup de respect. Et le potentiel “non” sera beaucoup plus facile à entendre si vos collègues ont l’impression d’avoir été pleinement entendus.

Peut-être que vous découvrirez qu’il y a déjà une initiative dans la roadmap qui a vocation à résoudre le même problème. Ou que la personne en face essaie d’optimiser quelque chose qui n’est pas du tout prioritaire pour le moment.

Vous l’avez dit, la gestion de parties prenantes est une soft skill. Peut-on malgré tout l’apprendre et s’entraîner à améliorer cette compétence ?

Melissa Appel : Oui, ce livre prouve qu’il est possible de l’apprendre. Aussi, comme le disait Bruce, une grande partie de notre coaching porte aujourd’hui sur ce sujet. Comme il s’agit de relations individuelles, il est utile d’avoir une personne qui peut aider à prendre du recul sur la meilleure façon de travailler avec les gens de son équipe (manager, coach ou mentor par exemple).

On ne réalise pas toujours l’ensemble des possibilités qu’il existe pour se préparer à une interaction avec une partie prenante. Que cela soit lors d’une présentation, d’une conversation ou juste d’un simple e-mail. Avec les bons sparring partners qui vont jouer le rôle de la partie prenante en face, on peut affiner cette compétence et s’améliorer avec le temps.

On a l’impression que c’est une compétence innée, mais on ne se rend pas toujours compte qu’elle a été travaillée par les personnes qui la maîtrisent.

Bruce McCarthy : Je vais vous donner un exemple d’aide que j’ai reçu au cours de ma carrière. Une fois, en tant que Product Manager, j’ai eu affaire à un ingé très difficile dans mon équipe. Chaque fois que j’annonçais une nouveauté ou une chose qu’il n’avait jamais entendu auparavant, il avait une réaction très négative. Et il le faisait savoir ouvertement et publiquement en réunion d’équipe. Du style : “Non mais c’est de la folie !” ou “On part dans tous les sens là”. C’était très perturbant et cela sapait clairement toute initiative.

Au bout d’un certain temps, je suis allé voir l’ancien PM qui faisait partie de cette équipe avant moi pour lui demander conseil. Il m’a répondu : “Oui, j’ai appris à la longue à fonctionner avec cette personne. En fait, il faut lui parler de toute nouveauté en tête à tête et avant la grande réunion d’équipe. Il fera ses objections, vous trouverez un compromis et tout se passera bien ensuite”. Je n’y aurais pas pensé aussi rapidement, et, effectivement, cela a marché.

Pouvez-vous nous parler de la différence entre ce que vous appelez “l’organigramme de reporting” et “l’organigramme d’influence” d’une organisation ?

Bruce McCarthy : L’organigramme d’une entreprise est souvent trompeur. Tout semble clair et très hiérarchique… mais cela ne reflète pas nécessairement la réalité. Il existe en effet des acteurs qui ont des pouvoirs cachés et dont l’influence n’apparaît pas clairement sur un organigramme. 

À l’inverse, des personnes qui figurent en bonne place sur l’échelle hiérarchique n’ont pas une contribution essentielle à votre succès. D’où l’enjeu d’arriver à bien cerner qui détient véritablement l’influence dans les décisions dans l’organisation.

Avez-vous appris, vous-même, des choses en rédigeant ce livre ?

Bruce McCarthy : Oui, j’ai un exemple qui me vient immédiatement en tête. Dans un chapitre, nous parlons des tactiques pour essayer d’établir un lien avec des parties prenantes qui sont difficiles à joindre. En insistant notamment sur un concept que nous avons appelé “unmeeting” (que l’on pourrait traduire par “non-réunion”, “point informel” ou “conversation de couloir”, c’est-à-dire sans ordre du jour ni inscription dans un agenda).

L’une d’elle que j’affectionne particulièrement est, par exemple, de camper avec son ordinateur près de la machine à café. J’en ai tout un tas comme cela… dont le fait d’inviter des gens à prendre une bière après le travail. Une technique qui a beaucoup marché pour moi.

Or, en relisant ce passage, Melissa m’a fait la remarque que ça fonctionnait pour moi car j’étais un homme. Mais que elle, elle se sentirait mal à l’aise et que cela pouvait être mal interprété si elle faisait de même auprès d’un collègue masculin. 

Honnêtement, cela ne m’était jamais venu à l’esprit. Nous l’avons donc retiré du livre et avons apporté des précisions sur les différences entre les sexes mais également entre cultures.

Melissa Appel : Pour ma part, je reviendrais sur cette notion de “Nous contre Eux”. Cela m’a beaucoup marqué car, non seulement ce n’était pas notre volonté, mais, en plus, je ne m’en étais pas rendu compte. D’où l’importance de s’appliquer à soi-même les conseils qu’on essaie de divulguer dans le livre.

Vous dites en effet dans le livre qu’il y a souvent quelque chose que vous ne savez pas et qui peut expliquer beaucoup dans une relation compliquée.

Bruce McCarthy : Effectivement. L’un des concepts centraux que l’on développe est de dire qu’il faut se servir, en tant que Product Manager, de ses compétences en recherche utilisateurs auprès des parties prenantes.

Tout comme vous essayez de découvrir les besoins, les désirs ou encore les façons de se comporter de vos utilisateurs pour atteindre le Product Market Fit, il convient de faire de même avec ses collègues en interne pour résoudre la question du Product Organization Fit. En clair, il faut penser ses parties prenantes comme un type particulier de client et faire de la discovery avec elles. 

Au lieu de parler de votre roadmap ou de votre produit, demandez-leur de parler d’elles, de leur rôle, de leur définition du succès, des défis auxquels elles sont confrontées… Puis, voyez si vous pouvez faire correspondre ce que fait votre produit avec ces besoins.

Pour finir, quel serait votre conseil majeur pour réussir à avoir de bonnes relations avec ses parties prenantes ?

Melissa Appel : De rester curieux. C’est à mon avis la compétence la plus importante pour les Product Managers. La curiosité est en effet ce qui permet de découvrir les risques avant qu’ils ne débouchent sur de vrais problèmes. C’est constamment se remettre en cause en se demandant s’il y a des choses que l’on ne pourrait pas savoir… et essayer de les découvrir.

Bruce McCarthy : Entièrement d’accord. Et un outil important pour la curiosité, c’est l’écoute. On pense qu’il faut être bavard pour être Product Manager – regardez moi (rires). Alors qu’en réalité, c’est un métier où il faut plus écouter que parler.

D’une part, les gens autour de vous se sentiront mieux compris. Et, quand cela sera à votre tour de parler, vous aurez gagné leur respect, ce qui vous donnera la permission d’exprimer votre point de vue.

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