Fabrice des Mazery : “La roadmap est probablement l'outil le plus représentatif de la culture d’une boîte”

Ex Chief Product Officer de The Fork, Thiga ou encore Deezer, Fabrice des Mazery nous expose ses convictions en matière de roadmap produit. En insistant sur la nécessité d’avoir une logique d’investissement pour les équipes produit. Éclairant.

⏳ 12 minutes de lecture pour prendre du recul

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Ce que tu vas apprendre dans cet article : 

• Une roadmap ne peut être qu’une déclinaison d’une stratégie d’entreprise
• Une roadmap est le révélateur d’une culture d’entreprise
• Une roadmap n’est pas un release plan de fonctionnalités avec des dates
• Une roadmap est un incontournable… qui ne doit toutefois pas être pris pour un engagement (elle comporte toujours de l’incertitude)
• Pour impliquer les équipes tech, mieux vaut parler d’appétit et de ROI plutôt que d’estimation
• Ce à quoi ressemble ses roadmaps produit et comment il les communique

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Episode 3 / 6 du guide Les bonnes pratiques pour construire sa roadmap produit

La roadmap produit, une nécessaire déclinaison d’une stratégie d’entreprise

Bonjour Fabrice. Selon toi, par quoi doit-on commencer pour concevoir une roadmap produit ?

Fabrice des Mazery : D’emblée, je rappellerai qu’une roadmap produit est une pièce d'un puzzle. Prise isolément, elle ne sert à rien. Comme les OKR, une roadmap découle d’une stratégie et sert à atteindre une destination. 

Le plus important est de définir cette destination. Si cette dernière n’est pas claire, tu vas certes pouvoir mener des actions. Mais est-ce que tu vas travailler sur les bons sujets ? J’en doute.

Concrètement, quels sont les éléments de la stratégie qui sont nécessaires pour faire sa roadmap produit  ?

Fabrice des Mazery : Déjà, ce n’est pas une question de durée. Peu importe si tu établis une vision sur 3 ou 5 ans. L’enjeu est d’arriver à déterminer un premier chapitre à ton histoire, d’environ 1 an, qui soit atteignable, soutenable et désirable pour les personnes de ton équipe. Et qui permette de construire le chapitre suivant.

Je vais faire le parallèle avec le Seigneur des Anneaux (tout en parlant, il nous montre l’étagère derrière lui, remplie de figurines et hommages à l’univers de Tolkien). Dès le début de l’histoire, tu sais que le but est de mettre l’anneau dans la montagne du Destin. Sauf que si tu dis cela à tes équipes, il ne va pas se passer grand chose. Personne ne sait ce qu’il doit faire. Il faut un premier chapitre, le livre 1 ici en l’occurrence, qui va permettre de se rapprocher de l’objectif final en posant les bases nécessaires au chapitre 2.

Et une fois que tu as ta destination et ton premier chapitre, que se passe-t-il ?

Fabrice des Mazery : Ensuite, il convient de clarifier le rôle des équipes en définissant leur périmètre opérationnel et en structurant l’organisation afin d’atteindre ta destination.

Ce n’est qu’à partir de ce moment que tu peux faire ta roadmap. La destination est claire et il existe plein de chemins potentiels pour y arriver. C’est alors aux équipes, avec l’aide du management, de choisir ceux par lesquels il faut commencer. D’où la logique du Now - Next - Later que l’on retrouve dans les roadmaps produit.

Est-ce que tu insinues qu’il faut changer d’organisation à chaque nouvelle roadmap tous les trois mois ?

Fabrice des Mazery : Non, évidemment pas tous les trois mois. Mais la réflexion doit être ouverte chapitre par chapitre, soit tous les 12 à 18 mois. Avec la question suivante, une fois que tu es arrivé au bout d’un chapitre : suis-je bien organisé pour rendre possible le chapitre suivant ? 

Il faut en effet que les périmètres soient intéressants aussi bien pour les équipes que pour l’entreprise. En tant que leader produit, je ne vais évidemment pas mettre 1 million d’euros, globalement le coût d’une équipe sur un an, sur un périmètre où il n’y a pas grand chose à faire. Le produit n’est rien d’autre que de l’investissement.

Évidemment, il faut pouvoir avoir ce niveau d’agilité. Si tes produits sont très cloisonnés, tu as naturellement beaucoup moins de souplesse.