Comment Meilleurs Agents a inventé les Impact Teams, en transformant intégralement son organisation produit

Les Impact Teams sont aujourd’hui, avec les Features Teams « à la Spotify », l’une des grandes façons d’organiser ses équipes produit. Nous avons retrouvé ceux qui les ont inventées… au sein de l’entreprise Meilleurs Agents en 2017 ! Tour du proprio dans les coulisses de la création des Impact Teams.

⌛ 20 minutes de lecture – un très bon placement

 ✉️ Article issu du Ticket n°12 – Mis à jour le 26 mai 2024

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Ce que tu vas apprendre dans cet article sur les Impact Teams :

1- Pourquoi la maîtrise de la Discovery est centrale dans les Impact Teams

2- Comment Meilleurs Agents a mis en place les Impact Teams

3- Comment fonctionne concrètement l’orga en Impact Team de Meilleurs Agents (Roadmap, Dual Track avec 2 PM…)

4- Quelles sont les limites des Impact Teams

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Notre visite se déroule avec Christopher Parola. Pas de gourmette avec son prénom ni de col ouvert jusqu’aux poils du torse, mais une voix posée et une grande force de conviction. Après 5 ans de consulting en product management au sein du cabinet Octo, l’actuel Chief Product Officer CPO) de Yousign rejoint en février 2017 Meilleurs Agents, le spécialiste de l’estimation immobilière en ligne, en tant que lead Product Manager. Il y retrouve un ancien collègue, Nicolas Baron, le Chief Technical Officer (CTO), arrivé un an auparavant – et avec qui il travaille encore aujourd’hui en binôme chez Yousign !

Etat des lieux. Pas d’équipe produit. Juste un Product Manager (lui) et un des cofondateurs, Julien Cheyssial, qui s’occupe du domaine en tant que porteur de la vision. Une équipe technique constituée d’une vingtaine de personnes (essentiellement en science des données, étant donné le créneau de la boîte). Et une roadmap annuelle… qui est déjà explosée en un trimestre !

“J’arrive en février. En mars, on est déjà en retard. Et les réunions auxquelles j’assiste sont lunaires : on se demande comment rattraper le retard, au lieu de se dire que c’est peut-être la roadmap qui était pourrie ?”, lance Christopher.

Étape 1 – Prouver la valeur de la Discovery (février 2017)

Grâce au travail de Nicolas Baron, le CTO, la méthodologie agile a été mise en place. Autrement dit, le delivery est propre et l’équipe livre. On en est au 30e sprint de deux semaines. Les éléments sont donc réunis pour effectuer la première mission que se fixe Christopher Parola en arrivant : instaurer une démarche de Discovery produit chez Meilleurs Agents. “Le préalable, c’est en effet de fixer le delivery. Si tu n’es pas capable de mettre en prod’, ça ne sert à rien de commencer à te poser les questions sur ce que tu vas produire”, estime-t-il.

Prouver l’utilité de la Discovery n’est pourtant pas une mince affaire dans ce système d’alors, que l’on peut clairement définir comme une usine à fonctionnalités. La première salve de test utilisateurs de l’histoire de Meilleurs Agents entraîne une réaction du CEO pour le moins révélatrice :“Ce n’est pas parce que tu as interrogé cinq de tes potes que ça m’intéresse…” Ambiance. Et petit aperçu du chemin à parcourir.

“Il faut bien voir que, depuis le début de la boîte, comme dans toutes les startups, c’est la vision des fondateurs qui est exécutée. C’était en ligne droite. C’est pour cela qu’il n’y a pas tant eu besoin de Product Manager, contextualise Christopher. Sauf que là, il n’y avait plus de vision évidente. On arrive à un carrefour où tous les possibles sont face à nous. Et, avec nos petites équipes, on ne peut pas prendre le risque d’investir 100% de notre force de frappe sur des mauvais sujets. Ce qui peut être fatal si on rate de grands virages d’innovation. D’où cette décision lucide d’aller chercher une équipe produit… mais lucide ne veut pas dire que le fondateur va te lâcher immédiatement les clés du camion !”

La preuve par l’exemple de l’intérêt business de la Discovery

Christopher ne se braque pas et adopte alors la stratégie de la preuve par l’exemple. Une leçon d’humilité à retenir pour celles et ceux qui arrivent dans une nouvelle boîte.

“Il faut faire le deuil du “Ah, si seulement mon CEO lisait Marty Cagan”. Moi, je n’ai pas dit : “Il faut faire du Discovery !”. Avec Romain, le product designer de l’époque, on a pris du temps en fin de journée, en extra time, pour faire des entrevues utilisateurs et prouver que ça avait de la valeur. Comme ça, si on te fait une remarque, tu réponds que cela ne coûte rien. Pour que les choses bougent, c’est à toi d’être l’agent du changement et d’accepter de mettre plus d’énergie que les autres dans la boîte à un instant T.”

Premier test sur le parcours d’estimation d’un bien immobilier en ligne. Résultat : un doublement de la conversion ! On passe à l’étape supérieure dès la deuxième application de la Discovery… avec la création d’un nouveau produit. Une équipe commence à regarder les gestes métiers des agents immobiliers et se rend compte que ces derniers passent un temps de dingue à faire du “boîtage”. Tu sais, c’est ce vieux flyer que tu reçois toutes les semaines dans ta boîte aux lettres pour t’inviter à faire estimer ton appart’ (avec un taux de réussite famélique de moins de 1% généralement). 

Sauf que Meilleurs Agents vient de créer, en guise de prototype, une carte des zones chaudes de prospection. Autrement dit, les endroits où il y a le plus de particuliers qui ont fait des estimations en ligne (RGPD oblige, tout est anonyme). Plutôt pertinent quand on a un taux de pénétration avoisinant les 90% dans certaines grandes villes. En Discovery, l’équipe s’aperçoit… que les agents utilisent déjà cette carte spontanément !

“C’était une confirmation, il fallait bien lancer cette nouvelle ligne business”. Aujourd’hui, la carte de prospection est l’un des produits phares de Meilleurs Agents et est achetée par plus d’un tiers des clients ! “Une fois que tu as démontré ça, tu peux commencer à proposer à passer la Discovery à l’échelle et à en faire un système dans toutes les équipes produit”, indique Christopher.

Étape 2 – La bascule vers les Impact Teams (mi 2017)

Août 2017. Le moment charnière. Inutile de rappeler qu’à cet instant la roadmap annuelle est dans les choux complet. Précisons ici qu’une roadmap annuelle est souvent ce qui a été “vendu” au board d’investisseurs et l’équipe dirigeante est objectivée sur son atteinte à la fin de l’année. Un enchevêtrement des enjeux à avoir en tête pour comprendre toute la complexité derrière son remplacement.

Christopher fait alors une présentation devant le comité de direction (à la demande de ce dernier) de la nouvelle orga produit qu’il propose… pour faire cette roadmap différemment. “Je m’en rappellerai tout le temps, c’était vraiment un moment important de ma carrière”, se souvient-il. Pour se donner toutes les chances de convaincre ses interlocuteurs, il limite au maximum le jargon technique.

“Le CTO se foutait de moi. C’est comme si on jouait au tabou, sans avoir le droit de dire lean, startup, MVP etc. Genre, j’ai dû dire un truc comme : “Imaginez, on se fixe des objectifs chiffrés, pour ne pas dire OKR, et on fait en sorte que les équipes s’en emparent et qu’elles proposent elles-mêmes leur feuille de route”. (Comme quoi, on peut faire des phrases produit sans jargon ni anglicisme…)

Banco. Accord du CoDir.

Août 2017 : la première pierre des Impact Teams de Meilleurs Agents est posée.

Impact Teams : le focus sur un objectif et non un périmètre fonctionnel

Mais au juste, c’est quoi ces fameuses impact teams ? Pour comprendre, on va revenir au modèle d’orga à la mode à l’époque (et toujours majoritaire aujourd’hui) : les Features Teams, popularisées par Spotify. 

Ces dernières ont deux caractéristiques principales à retenir :

1) Les équipes y sont pluridisciplinaires et donc dotées de toutes les compétences pour faire une fonctionnalité (Product Management, Design, Développeurs…)

2) Ces équipes sont découpées par grandes fonctionnalités du produit. Et non pas par composantes par exemple (Web, Mobile iOs, Mobile Android etc.)

Dans les Impact Teams de Meilleurs Agents, les équipes sont bien pluridisciplinaires (en l’occurrence, 2 Product Managers, on reviendra après pourquoi, 1 Product Designer, 6 dev’ front-end et back-end dont une personne Engineering Manager). 

Mais, au lieu de travailler sur une fonctionnalité dédiée, elles se voient confier un objectif clair et doivent se débrouiller pour l’atteindre. Peu importe le périmètre fonctionnel et la manière d’y arriver. L’équipe n’est pas définie par sa fonctionnalité mais par son objectif à atteindre.

“L’idée, c’était vraiment de donner plus de responsabilités aux équipes. Plutôt que de leur filer une roadmap figée, posons-nous la question des objectifs qu’on veut atteindre en tant que boîte puis donnons-les ensuite aux équipes, se rappelle Christopher. D’autant qu’on avait une vision de croissance. De 2 équipes produit en septembre, on avait un plan pour monter à 6 puis à 10 les prochaines années. Donc il fallait trouver une méthode de travail qui puisse passer à l’échelle”.

Les Impact Teams ont failli s’appeler… Outcomes Teams

Inutile de chercher ce nom d’impact team dans la littérature anglo-saxonne puisque c’est une création sur-mesure de Meilleurs Agents. “Cette orga est l’aboutissement de 5 ans de réflexion sur comment avoir une orga efficace dans une scale up, nourrie par les partages de la communauté”, explique-t-il. Même si les inspirations viennent principalement des Etats-Unis (Running Lean, Basecamp… on t’a fait la liste en fin d’article). 

“On a essayé de trouver comment rendre les équipes plus autonomes plutôt que de calquer un modèle d’organisation existant. Au contraire, les modèles que je voyais, où le produit et le design étaient plus considérés comme des centrales de production, me tracassaient plus qu’ils m’inspiraient”, relate Christopher Parola.

Le terme “impact team”, lui, vient d’une session de brainstorming avec Nicolas Baron, son ami CTO, à l’origine lui aussi du concept. “On avait cette réflexion autour de la différence entre output et outcome (en gros, livrable VS résultat). À l’époque, les méthodes parlaient en effet plus de vélocité et de capacité de livraison (donc plus output). On ne voulait pas dire “Outcome team”, c’était chelou. Mais c’était cette idée d’apporter de la valeur au business. Impact team, c’était pas mal car ça faisait comprendre aux gens qu’on allait les rendre autonomes et c’est ça qui allait maximiser leur impact sur la boîte”, se remémore Christopher.

Les Impact Teams, une expérience qui a failli s’arrêter au bout d’un trimestre

Bon, ça, c’est pour la théorie. Mais en pratique, comment se sont passés les débuts de cette nouvelle orga ? Franchement… bof ! 

Objectif attribué à la première équipe ? Augmenter le volume de contacts retracés auprès des agences immobilières, donc de prospects concrètement apportés.

Parmi les solutions trouvées : indiquer aux agences l’heure à laquelle les particuliers voulaient être rappelés ou encore une meilleure mise en valeur des recommandations des agences sur le site (les utilisateurs pensaient que c’était de la pub au préalable). Pour le coup, un gros succès. “En un trimestre, ils avaient plié le game, et trouvé la bonne recommandation d’agences sur la plateforme”, résume Christopher. 

C’est pour la deuxième équipe que ça se gâte… Elle, son objectif est de regarder un besoin spécifique des agences et de lancer un nouveau produit pour y répondre. “Certes, c’était très dur, reconnaît Christopher. Mais tout le monde a envie de faire ça ! Je peux débaucher des gens pour faire ça chez moi”. Sauf que vouloir n’est pas pouvoir.

“À la fin du trimestre, ils n’avaient pas eu d’impact. En fait, ils n’avaient pas commencé et avaient fait un peu de maintenance, des corrections de bugs… Des trucs d’occupation d’une équipe produit qui ne sait pas quoi faire,” lance sans détour Christopher. Qui reconnaît malgré tout sa responsabilité dans cet échec.

“Leur faute à eux, c’est de ne pas avoir dit : “Je ne sais pas faire”. Quand je discutais avec eux, ils me disaient que ça avançait. Mais ce n’était pas de leur faute de ne pas savoir faire. Ils ne l’avaient jamais fait, on ne leur avait jamais demandé. Sachant qu’on n’avait aucun process partagé de discovery à l’époque.”

Un enseignement primordial à retenir, notamment pour les boîtes qui envisageraient de se lancer dans ce type d’orga.

“Tu ne trouveras jamais personne qui te dira : “Je suis heureux de faire du delivery, je ne veux faire que ça.” Mais quand tu laisses les gens faire de la discovery, tu en as une majorité qui ne savent pas par où commencer et ont la main qui tremble. Quand tu viens d’une orga avec des Product Owners qui ne font que du Delivery, même si ils/elles ont beaucoup d’envie, tu as de grandes chances de les casser en cours de route en les mettant face à un mur…” prévient Christopher. 

Tu comprends mieux pourquoi on a commencé par mettre l’emphase sur la discovery au début de l’article, n’est-ce pas ? En effet, en Impact Teams, ton champ d’action est tellement vaste que la Discovery te permet de cerner les bons problèmes pour ne pas partir dans tous les sens.

Toujours est-il que, quand tu as perdu la moitié de ta bande passante sur un trimestre à cause de ton changement de méthode, forcément, le comité de direction vient te voir et te demande : est-ce qu’on n’est pas en train de faire une grosse connerie là ?

“Sachant que je suis arrivé en tant que senior PM dans la boîte. Pas du tout sur un poste managérial et dans une posture d’autorité, contextualise-t-il. C’est un moment un peu fondateur dans une carrière : tu te dis que si ça ne marche pas, de toute façon, ils vont faire marche arrière et tu vas partir. Car si on doit revenir à une roadmap annuelle et que ton taf, c’est de faire des user stories, c’est mort !”

Il fait alors son mea culpa. “J’ai avoué qu’on avait merdé. Mais que le problème ne venait pas de la méthode mais du fait d’avoir laissé l’équipe toute seule… Et c’est comme ça qu’on a rattrapé le truc”. Voilà à quoi tient l’existence aujourd’hui des impact teams…

OKR et Impact Teams, c’est pas automatique

Pour corriger le tir, Christopher emploie les grands moyens : il fait du coaching et travaille en binôme avec l’équipe en question pendant 6 mois, notamment pour les faire monter en compétences sur la discovery. “C’était un investissement en temps énorme. Mais ce plan de progression était nécessaire pour que cela fonctionne”, assure Christopher.

Un mal pour un bien finalement car cet enseignement a permis à Meilleurs Agents d’avoir une vision plus claire des compétences requises pour les futurs recrutements de Product Managers, de nourrir le parcours carrière de la boîte et de mettre en place, pour toutes les nouvelles arrivées au produit, un solide process de formation en delivery et en discovery.

En l’occurrence, pour cette dernière, une bonne soixantaine de slides enseignées en 3h, avec des items à valider ensuite tout au long du parcours carrière, et une méthode clé en main “pour éviter que les personnes qui arrivent chez nous aient ce syndrome de la page blanche”.

Tu remarqueras au passage qu’on n’a pas encore parlé d’OKR (Objectifs – Résultats clés). Une manière de pointer du doigt un écueil fréquent ou, du moins, une mauvaise interprétation des impact teams : ce n’est pas parce qu’une équipe bosse avec des OKR qu’elle est en impact team !

“Ce n’est pas mécanique. Les vrais ingrédient d’une impact team, c’est : on confie un impact à atteindre et elle se débrouille pour y arriver. On a fait un an d’impact team sans OKR et on aurait pu continuer notre vie ainsi pendant des années”, confirme Christopher.

Malgré tout, chez Meilleurs Agents, les OKR arrivent à la fin du premier semestre 2018. La méthode impact team est bien installée, il est donc temps de passer à l’étape suivante. “Le risque, en effet, c’était d’avoir le village gaulois produit et tech qui est en impact team et le fossé qui se creuse avec le reste des équipes. Certes, je ne crois pas à la relation client – fournisseur d’une équipe produit. Mais, il faut tout de même des objectifs communs à l’échelle de la boîte. D’où la mise en place des OKR”, indique Christopher. 

On n’abordera pas ici d’ailleurs leur mise en place laborieuse, avec 7 OKR flous la première année et, là encore, la rapide tentation de faire machine arrière. Comme s’il fallait constamment se prendre le mur pour mieux avancer derrière…

Comment fonctionnent concrètement les Impact Teams chez Meilleurs Agents ?

Bon allez, pour que ça soit encore plus concret, on va entrer dans l’arrière-cuisine (remise au goût du jour donc) de Meilleurs Agents.

Déjà, d’un point de vue opérationnel, la boîte fonctionne avec 6 impact teams :

– 2 Impact Teams consacrées au B2C (= “business to consumer” => envers les particuliers)

Son objectif du moment : augmenter le nombre de projets déclarés par les particuliers sur la plateforme. L’une s’occupe de l’optimisation des parcours existants et l’autre de l’innovation, avec la création de nouveaux parcours.

– 4 Impact Teams dédiées au B2B (= “business to business” => envers les pros, les agences immo ici)

Avec des objectifs soit lié au business plan (atteinte d’un chiffre d’affaires), soit à la satisfaction clients soit à la gestion des projets internationaux (Meilleurs Agents a en effet été racheté 200 M€ fin 2019 par l’Allemand Axel Springer, le groupe notamment derrière SeLoger).

Un processus de roadmap en 3 temps

Pour les roadmaps, voilà comment ça marche. Tous les ans, le comité de direction fixe entre 3 et 5 objectifs annuels. Et les partage directement aux équipes produit, sans idée de solution associée – tu as compris le principe.

Chaque objectif d’Impact Team est porté par une personne responsable. Par exemple, Laure Nilles, lead product manager B2B, porte cette année un OKR B2B lié à la satisfaction client (côté agence immo donc). Charge à elle d’orchestrer les étapes suivantes :

1) La collecte d’initiatives

“Concrètement, je mène ici un atelier de collecte d’idées pour atteindre ces objectifs, auprès de personnes de toute l’entreprise”, explique-t-elle au Ticket. D’après un article Medium sur le sujet, trois sessions avec des groupes de 8 à 15 personnes sont généralement menées pour chaque OKR, sur le format Impact Mapping.

“On ouvre cet exercice à toute la boîte car 1) ça met vraiment tout le monde en ordre de marche derrière un projet d’entreprise et 2) les bonnes idées peuvent venir de partout donc autant brasser toute cette connaissance collective”, ajoute Christopher. En résultent alors une centaine d’initiatives.

À noter que les porteurs et porteuses d’OKR recueillent aussi au fil de l’eau dans l’année l’ensemble des idées qui peuvent émerger au sein de l’entreprise.

2) La priorisation des initiatives

“Ensuite, en plus petit comité (3-4 personnes de différentes équipes, opérations et marketing notamment), on va les prioriser avec la méthode RICE (pour Reach, Impact, Confidence, Effort), popularisée par Intercom”, poursuit Laure.

“Je n’aime pas le mot “intelligence collective” qui correspond souvent à un nivellement par le bas, précise Christopher. Ce n’est pas tout le monde qui va scorer et prioriser ce bazar, ce sont les gens qui ont cette compétence”. On avait aussi bien perçu ce bordel potentiel des roadmaps collaboratives dans notre dossier sur le sujet…

3) La présentation d’un plan trimestriel au comité exécutif (Comex)

“Enfin, je viens devant le Comex (= CEO, CTO, CMO, COO, CFO) présenter le plan trimestriel qu’on propose de réaliser, pour discussion et validation, conclut Laure. Je suis également chargée d’en faire le suivi tous les mois auprès du CoDir en une dizaine de minutes”.

“On parle de roadmap trimestrielle, mais c’est plus un backlog en fait, une liste de sujets priorisés à traiter (cf notre article de Mamy Nintendo sur la diff’ entre roadmap, backlog et release plan), clarifie Christopher. Les trois mois ne correspondent pas forcément à la date de sortie potentielle des initiatives retenues. C’est plutôt un rythme pour faire le point et décider si les initiatives en cours sont toujours les plus pertinentes”.

Voilà pour le déroulé détaillé. Comme tu le vois, les Impact teams ne sont donc pas synonymes de liberté absolue. Mais plutôt de liberté d’innovation et d’expérimentation dans un cadre fixé et défini au préalable.

Et en impact teams, les équipes changent d’objectif :

• quand elles l’ont atteint (tout simplement)
• ou quand on se rend compte qu’il sera trop dur voire impossible à atteindre (décidé lors des points trimestriels)

Pour donner un ordre d’idée estimatif, les équipes changent d’impact tous les 3 à 6 mois.

“Depuis un an, les exercices de roadmap sont tellement faciles… constate Christopher. Pour le comité exécutif, c’est une heure par trimestre ! 10 min de présentation par porteur et porteuse d’OKR, 10 min de questions réponses, et tout le monde se revoit dans trois mois. Alors qu’en 2017, on se mettait sur la tronche pendant des jours car on savait qu’on la figeait pour un an derrière…”

Un binôme de Product Managers par Impact Team

Autre caractéristique originale du modèle des impact teams chez Meilleurs Agents : la présence de 2 Product Managers par équipe. Christopher Parola a déjà fait un article Medium sur le sujet, mais on va le résumer rapidos ici.

À la question “pourquoi 2 PM ?”, on pourrait juste répondre en un mot : Discovery. Et oui, encore et toujours elle. Car quand un·e PM est charette (genre… tout le temps), c’est elle qui trinque en premier.

Tu commences à t’en douter, mais ils aiment bien l’autonomie chez Meilleurs Agents. C’est pour ça qu’il n’y a ni Product Owners, ni Quality Assurance (QA), ni User Researcher chez eux. “On veut éviter la désappropriation d’un sujet à cause de la multiplication des rôles, et maintenir la responsabilité du produit tout au long de la chaîne”, insiste Christopher, qui cite le modèle CORE des grandes compétences nécessaires des PM, expliqué dans ce bouquin (pour Communication, Organisation, Recherche et Exécution).

Le problème, c’est que faire l’intégralité du métier de bout en bout… ça en fait des journées intenses ! “Donc on s’est inspiré du “dual track agile” : une personne va faire la discovery pendant que l’autre fait le delivery. Ce qui évite d’avoir des temps morts et de se faire aspirer par le fort appel d’air de la nécessité de remplir le sprint”, assure-t-il.

En pratique, les rôles alternent : la personne qui mène la phase de discovery d’un sujet fera celle de delivery associée. Et passera donc de PM à PO. Pas de hiérarchie ou de refilage de patate donc.

“Chaque Product Manager est leader de l’équipe pour son sujet, mais ces PMs vont également s’entraider selon les phases dans lesquelles ils se trouvent. Par exemple, si l’équipe vient de conduire un atelier de storymap et chercher à initier le backlog, le/la PM en charge de la discovery va prêter main forte à celui/celle en charge du delivery. Avec le temps, on estime que la personne en lead sur la discovery va y passer 70% de son temps et contribuera tout de même à hauteur de 30% au delivery. Et inversement pour celle en lead sur le Delivery”, écrit Christopher dans l’article.

Résultat de cette place sanctuarisée pour la discovery dans ces impact teams : le nombre de tests par sprint est passé de 3 à 10. Une nécessité quand tu cherches à avoir de l’impact, selon Christopher : “Grâce à ce système, les équipes peuvent soit être en mode test and learn (et tester à fond), soit se dire on va vite dans le delivery. Sachant qu’avant, on faisait des tests sur des sujets très précis liés à une fonctionnalité, mais pas sur le bien fondé d’un projet, comme c’est le cas aujourd’hui”.

Prenons un exemple récent marquant. Pour créer un nouveau parcours destiné aux particuliers, l’équipe B2C a passé deux mois et demi juste à tester l’acquisition depuis différentes zones du site. Et quand elle a trouvé le bon endroit qui permettait d’avoir suffisamment de volumes pour que cela soit intéressant d’un point de vue business, elle a commencé à développer le parcours en tant que tel. “On sait tuer des projets. Si on voit que ça ne marche pas, on met tout à la poubelle et on y aura passé 2 mois au lieu de 6. Ce qui fait moins de code à maintenir aussi derrière”, résume Christopher.

Le contrat de confiance passé avec les dev’

Parlons du code justement. Car le revers de la médaille de cette grande agilité, c’est forcément la qualité du développement. D’où le contrat tacite conclu avec les dev’. “Certes, ils vont passer 3 mois à faire du code sale pour pouvoir vérifier des hypothèses, mais il n’y a pas d’entourloupe. Si le test est concluant, on leur donne le temps nécessaire ensuite pour l’industrialiser et rembourser la dette technique”, explique Christopher.

Comme un investissement (immobilier) en fait : tu crées une dette à court terme que tu rembourses après… mais qui te fait faire des économies sur le long terme (en évitant de maintenir du code et des fonctionnalités inutiles).

D’ailleurs, dans les impact teams, une part de 25 % du temps est réservée, quoi qu’il arrive, au maintien des conditions opérationnelles (MCO). Autrement dit, un quart du temps de l’équipe n’est pas consacré à son impact mais à améliorer le système technique existant.

Impact Teams @MeilleursAgents – CTO Pizza #2 – Décembre 2017 from Christopher Parola

Et si on parlait pépettes aussi. Avec la question suivante : est-ce que l’atteinte des objectifs de l’équipe se traduit sur la fiche de paie à la fin du mois ? Réponse : non !

Chez Meilleurs Agents, la rétribution individuelle est dissociée de l’objectif de l’équipe. “Si c’était le cas, tu ne vas jouer que sur ton OKR. Quand il y a des rushs, j’ai des dev’ de l’équipe B2C qui filent un coup de main à ceux des équipes B2B. C’est fini cette solidarité si tu lies les incentives aux projets”, argumente Christopher. D’autant que les OKR sont bien souvent transverses et qu’une équipe n’a pas intégralement la main dessus.

Dans cet (autre) article sur les parcours carrière en interne, Christopher explique grosso modo que tu gagnes des sous chez Meilleurs Agents, quand tu as gagné des compétences. L’objectif de la boîte, c’est ce qui t’anime. L’objectif financier, c’est ce que tu lui apportes. 

Quels résultats pour les Impact Teams ?

Passons au bilan. Plus de trois ans après la mise en application des impact teams, Meilleurs Agents a grandement élargi son modèle d’affaires (en passant de 700 à 9 500 clients, même si ce développement n’est bien entendu pas qu’imputable au produit) et a lancé trois nouveaux produits qui connaissent tous du succès (= sont vraiment utilisés).

Nous n’avons rien lancé puis fermé ensuite, précise Christopher. Grâce à cette nouvelle orga, on est allé plus vite, on a fait de vrais MVP et nos sorties produit ont touché la cible à chaque fois. On aurait beaucoup plus gaspillé sans ça”.

Pour bien saisir cela, prenons un exemple très concret. Une équipe se voit attribuer l’objectif d’augmenter les revenus récurrents mensuels (MRR pour les intimes) auprès des agences immo. Dans les cartons, les fondateurs ont une idée de produit : le market report (= rapport de marché immobilier), un document qui va au-delà du prix lors de l’estimation de son bien. On y retrouve les infos du secteur, les écoles, les boulangeries etc. Une bonne idée en soi, étant donné que Meilleurs Agents a déjà la donnée à disposition.

Au lieu de commencer par développer, l’équipe fait malgré tout sa discovery et creuse le besoin auprès des agents. Elle se rend compte que, pour faire ce rapport de marché immobilier, ils utilisent un fichier Word, car ils ont besoin de le personnaliser à l’extrême. “Donc en fait, tu découvres que pour cette solution de création de market report, tu vas devoir avoir le même niveau de personnalisation que Word. C’est juste impensable pour l’équipe technique, sauf à sortir le produit dans des années !”, confie Christopher. 

Autre enseignement de la recherche utilisateur : la donnée des ventes immobilières récentes à proximité était, elle, extrêmement valorisée à leurs yeux. “Donc au lieu de créer un produit “market report”, on a fait un produit “Inventory”, une base de données des ventes à proximité qui n’a rien à voir, mais qui marche très bien et sur lequel on a travaillé trois mois au lieu d’un an, voire plus”, se réjouit-il. 

Un objectif… flexible selon le contexte

Cela a malgré tout donné lieu à une belle passe d’armes avec le comité exécutif de l’époque, comme c’était bien loin de l’idée originelle (“Vous n’avez pas bien testé, vous êtes sûr que c’est pas le design” etc.)… mais, à la vue des interviews enregistrées d’agences, ce dernier a fini par se laisser convaincre.

D’ailleurs, il faut savoir que cette donnée des ventes à proximité est, depuis 2019, disponible en open data (sous le doux nom de données de valeurs foncières). Même si on y retrouve que les informations sommaires, alors que Meilleurs Agents met à dispo de ses clients toutes les données de l’annonce immobilière (l’étage, les photos etc.). 

Toujours est-il que quand la scale-up a appris l’info, elle a immédiatement arrêté l’impact team qui travaillait sur ces sujets, pour rendre publique aussi sur sa plateforme cette carte. Preuve que cette orga peut aussi se montrer flexible face à une urgence selon Christopher. “Cette année-là, comme ils avaient perdu 3 mois de travail sur leur objectif à cause de cela, on a diminué ce dernier en conséquence”.

Impact Teams : les limites

OK, le Ticket, c’est bien beau. Mais nous on les connaît dans l’immobilier, elle est où l’arnaque ? La façade à ravaler dans 6 mois ou les termites qui pullulent dans la charpente ? En effet, pour dresser un portrait complet, n’oublions pas d’aborder la question des limites de cette orga.

1) Les dépendances entre équipes ?

Pour le moment, ça ne nous a jamais pété à la tronche, répond Christopher. Avec les roadmaps trimestrielles, tu vois quand même si les équipes vont bosser ou non sur la même partie. Là, en ce moment, j’ai deux équipes qui veulent bosser sur la boîte de réception des agences. On a fait en sorte qu’une équipe attende, le temps que l’autre termine”.

Et pour les dépendances intersystèmes (tu touches au B2B, ça casse le B2C), des formations en interne sont données sur la structure de la plateforme et des analystes veillent au grain.

2) La question de l’ownership ?

Tu travailles sur ton impact, tu livres et tu laisses des bugs derrière toi. “Le mois qui suit une livraison, la règle, c’est que l’équipe reste responsable de tous les bugs”, assure-t-il.

3) Le passage à l’échelle ?

“On nous a dit ça quand on avait deux équipes. Sauf que là, on est 6. On sera bientôt 7 et on ne voit pas de raison de changer…”

L’absence d’expertise spécifique

Selon lui, le principal défaut de son organisation, c’est l’absence d’experts. À l’inverse des boîtes organisées en équipes acquisition, rétention, engagement etc. (qui peuvent être des impact teams à ses yeux, mais cela sous-entend qu’elles sont figées sur un périmètre et donc ne pourront avoir un impact que sur celui-ci : adieu ainsi la possibilité de mettre plusieurs équipes à travailler sur le même impact).

C’est sûr que la personne spécialiste de l’acquisition dans ce type de structure sera bien meilleure que toutes les personnes chez moi qui vont avoir à travailler dessus. Notre taf sera donc plus long, j’en suis bien conscient”, concède-t-il.

Pour pallier ce problème, Meilleurs Agents fait donc appel à des interventions ponctuelles de spécialistes externes. “Même si je pense qu’avec de bonnes méthodes de discovery et les résultats utilisateurs, tu peux traiter la plupart des sujets sans être expert”, nuance Christopher. 

Avant d’ajouter :

Peut-être que sur un trimestre, cela vaudra le coup de mettre des efforts sur l’acquisition par exemple. Mais c’est clair que cela ne nécessite pas un poste à temps plein sur un an. Alors que c’est plus facile de faire changer de sujet des généralistes. Quand tu dédies des gens à temps plein sur un sujet, tu viens le prioriser mécaniquement comme essentiel en lui allouant de la bande passante ad vitam eternam”. 

“Certains produits n’ont pas besoin non plus d’amélioration au quotidien”, ajoute Laure Nilles. Sous-entendu : on peut s’organiser en feature teams sans garantie de travailler sur les bons sujets.

Évoquons toutefois l’arrivée récente de postes plus transverses, comme des Product Analyst, afin de garantir un suivi de certaines mesures. “Comme on n’a pas de PM qui s’occupent d’un champ de l’expérience en particulier, il faut des personnes qui vérifient les KPI des fonctionnalités dans le temps. Autrement, comment je fais pour m’assurer par exemple que mon KPI d’acquisition ne parte pas en sucette et que personne ne s’en rende compte ?” glisse-t-il.

Un destin à la Feature Teams ?

Si le sujet des impact teams commence à prendre de l’ampleur en ce moment, cela est évidemment dû au gros travail de communication effectué en 2018 par Meilleurs Agents, avec notamment des conférences lors du Web2Day à Nantes ou de la Product Conf.

“On avait vraiment envie de restituer cette réflexion, dans une logique de partage, raconte Christopher. Il y a aussi un côté recrutement : l’immobilier, c’est pas sexy et Meilleurs Agents est une boîte qui a 12 ans, donc qui peut faire figure de « vieille entreprise” comparé aux Alan & Co. C’était donc bon de faire savoir qu’on innove. Par contre, l’inconvénient : ça chasse sévèrement maintenant dans mes équipes ! Les gens de l’extérieur comprennent que chez nous, il faut être très bon en delivery ET en discovery.”

La rançon de la visibilité. Même si, à ce jour, personne n’a encore été débauché selon lui. Autre contrariété de Christopher à la suite de ce “coming out” : “J’espère qu’on ne va pas créer un monstre ! On ne l’a peut-être pas communiqué comme on l’aurait dû et je flippe de voir des gens prendre le modèle et ne pas réussir à le mettre en place ou à en voir les bénéfices à force de trop le tordre”.

Rien que la semaine de nos interviews, 4 personnes l’avaient contacté pour en savoir plus sur cette alternative aux features teams et aux équipes composants.

Parmi les écueils potentiels, citons le manque de temps ou de formation pour la discovery (“Quand on me dit : « la user research, c’est des tips and tricks », je fais des cauchemars”, illustre-t-il), la responsabilité de la discovery confiée à une équipe dédiée à la recherche ou encore le fameux (et fumeux donc) : “Je fais des OKR pour avoir des impact teams.”

Pour se rassurer, Christopher Parola et l’équipe de Meilleurs Agents derrière le concept des impact teams peuvent tout de même se dire qu’ils ont fait une application assez proche des préceptes de Marty Cagan dans son dernier bouquin, Empowered. Et ce, bien avant la sortie de ce dernier. “C’est assez dingue en effet quand on y pense !”, conclut Christopher.

Marty Cagan : « La communauté française gagnerait beaucoup à adopter le modèle des Empowered product…

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Ce qu’on a retenu en réalisant ce bon gros article sur les impact teams :

• Une impact team, c’est une équipe pluridisciplinaire qui a la responsabilité d’un objectif chiffré clair (OKR) et a une complète autonomie sur sa façon de l’atteindre

• Cela permet de passer d’une roadmap de features à une roadmap d’objectifs (= lancer peut-être moins de choses mais avoir plus de résultats business)

• Utiliser la méthode OKR ne veut pas dire nécessairement fonctionner en impact team

• Les grands avantages : les équipes sont autonomes (dans la limite du cadre défini par la direction) et gaspillent moins en produit / fonctionnalité / dev inutiles

• Le grand mot-clé : discovery. Pour avoir de l’impact, il faut multiplier le test & learn (avec une vraie place accordée au “test”)

• La grande contrepartie : il faut avoir des équipes compétentes en discovery ou un process de formation solide (Précision : l’envie n’est pas une compétence). Puis investir du temps dans cette discovery (ex : en allouant 2 PM aux équipes)

• Cela prend une bonne ouverture d’esprit / d’humilité de la direction : savoir passer d’un rôle où tu donnes les idées à celui où tu fixes un cadre et fais confiance

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Pour aller plus loin sur les impact teams :

• Interview in english de Christopher et Nicolas dans InfoQ
• 2 PM par impact team
• Le Parcours carrière chez Meilleurs Agents
• Construction de roadmap basé sur des objectifs chiffrés
• La conf LPC de dévoilement des Impact team
• 2 ans après, où en sont les impact teams ? (LPCx)
• Des feature teams aux impact teams (Johan Aradan de Malt – Product Tape)

Malt et Jobteaser racontent leurs Impact Teams

Liste non exhaustive des références citées au cours de nos interviews (oui, tu vas voir, Christopher lit beaucoup – “avant de devenir papa”, nous précise-t-il) :

• Running Lean
• Lean UX
• Don’t make me think
• How to measure anything
• Jason Fried, How we structure our team and work at basecamp?
• Des Traynor, co-founder Intercom, Lessons learned from scaling a product team – Inside Intercom
• Marty Cagan (Dieu)
• Ash Maurya
• Sophie Muto
• Paul Adams – VP of product, 666 product roadmap
• Teresa Torres, Drop The feature based product roadmap
• Janna Bastow (co-fondatrice ProdPad) – How to sell your boss on roadmaps without timelines
• Turn the ship around (sur le management)
• Scaled Agile Framework (SAFe)
• Les missions briefs d’Amazon (avec les communiqués de presse rédigés à l’avance)
• ou encore Steve Jobs (et son fameux “Je n’ai pas recruté des gens pour leur dire quoi faire”)

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Elle / Il étaient dans le Ticket :