Tiffany Dubois : “Chez Spendesk, personne ne savait ce que voulait dire Product Ops au début. Y compris moi !”

💡 Cet article fait partie de notre dossier complet sur le métier de Product Ops à découvrir ici 💡

Tiffany Dubois est Product Operations Manager chez Spendesk. Sa découverte de cette profession émergente, ses missions, ses enjeux… Elle nous raconte l’envers du décor.

Salut Tiffany. Tu es arrivée chez Spendesk en octobre 2019 en tant que Product Owner Growth. Puis tu es passée Product Ops un an plus tard. Tu nous racontes comment s’est fait ce mouv’ ?

Tiffany Dubois : J’ai en effet rejoint Spendesk en provenance de Doctolib, où j’étais Growth Marketing Manager, car je souhaitais me rapprocher du produit. Je suis arrivée dans l’équipe Growth en tant que PO pour concevoir un produit dont le but était de générer des leads pour Spendesk (NDLR : son petit nom ? Collect by Spendesk). 

Sauf qu’avec la COVID, changement de stratégie. On préfère sécuriser les revenus et on priorise les projets avec un retour sur investissement plus rapide que celui de Collect by Spendesk. On me propose alors de continuer dans l’équipe growth mais de reprendre ma casquette marketing, ce qui m’enchantait moyennement car j’avais précisément rejoint Spendesk pour faire du produit.

Entre-temps, Elisabeth Rotrou, la head of product, me dit qu’ils ouvrent un poste de Product Ops. Je ne connaissais pas du tout cette fonction. Franchement, je me suis pas mal posé la question au début… Mais elle m’a laissé entendre que cela pourrait être un job transitoire, que des postes de PM allaient s’ouvrir et que ça me ferait mettre un premier pied dans l’équipe. 

J’ai donc passé les entretiens en interne (5 ou 6 de mémoire !) ce qui m’a permis de mieux comprendre les problématiques des PM et n’a fait que renforcer mon intérêt pour le poste. J’ai finalement eu le job et ai commencé en juillet 2020.

Comment est-ce qu’elle t’a présenté le métier de Product Ops ?

T.D. : L’objectif, c’était de structurer l’équipe. On avait une quinzaine de personnes au produit et l’orga était déjà très mature avec des product managers, product designers, product data analysts et des product marketing managers dans les squads. Mais elle souhaitait passer à l’échelle et avait besoin d’un bras droit pour y arriver. On perdait en effet pas mal de temps dans des tâches à faible valeur ajoutée.

Il y avait notamment besoin de plus de coordination entre l’équipe produit et les parties prenantes. Dans une startup, tout le monde se connaît, l’information est fluide et tu as le temps de former les équipes au fur et à mesure des recrutements. 

Quand tu passes en mode scale-up, avec une vingtaine de nouvelles personnes qui arrivent chaque mois, notamment des commerciaux qui doivent bien connaître le produit, ce n’est plus la même histoire. Le cas qu’on voulait à tout prix éviter, c’était qu’un prospect demande si on a telle ou telle fonctionnalité et que le commercial lui réponde non… alors qu’on l’avait !

Tu te rappelles de tes débuts dans ce nouveau rôle ?

T.D. : Déjà, je précise que personne ne savait ce que cela voulait dire Product Ops au début. Y compris moi ! Elisabeth avait donc fait un travail d’explication au préalable en interne. En rassurant bien les PM sur le fait que l’idée, c’était de les aider et pas de leur mettre des bâtons dans les roues en leur ajoutant des process. 

Le risque dans ce job, c’est en effet de passer pour la relou qui va sans cesse demander des comptes et du reporting et t’empêcher de te concentrer sur ton cœur de métier. Alors que cela doit être exactement l’inverse selon moi. 

J’ai commencé en juillet, ce qui est idéal car j’ai pu prendre des cafés (virtuels) avec tout le monde : l’équipe produit dans son intégralité, des commerciaux, des personnes de la data ou du customer support. Ce qui m’a permis de faire un audit de la situation. 

Quels étaient les objectifs de ces rencontres ?

T.D. : Déjà, de me présenter car je ne venais pas de la même équipe. Ensuite, présenter ce que j’étais censée faire et que l’on m’identifie dans ce rôle. Je dis “censé” car la mission a pas mal évolué à la lumière de ces rencontres justement. Enfin et surtout, recueillir leurs besoins. Un peu comme quand un PM fait sa discovery, sauf que moi, mes clients étaient internes.

Au bout de 3 semaines environ, j’ai présenté mon audit à l’équipe produit en priorisant 7 points de douleur que j’avais perçus. Ma roadmap en somme.  

Quelle a été la réaction ?

T.D. : Globalement positive. Elisabeth avait bien préparé le terrain. Et le fait de prendre le temps d’emblée pour écouter leurs besoins et d’être dans une logique de co-construction a clairement envoyé des bons signaux je pense. 

D’ailleurs, un an plus tard, nous sommes désormais 3 en product ops car les gens étaient tellement preneurs d’aide que je recevais trop de demandes entrantes !

Peux-tu nous parler de tes enjeux du moment ?

T.D. : Aujourd’hui, je dirais que nous avons 3 gros sujets :

1) L’Excellence opérationnelle. L’objectif est de créer un cadre de travail permettant à l’organisation produit d’être la plus efficace possible. Cela passe par la mise en place de routines, d’outils de reporting, de templates prêts à l’emploi pour les PM, etc. Autrement dit, j’ai un rôle de facilitatrice qui veille à faire en sorte de rendre l’information disponible et digeste pour toutes les parties prenantes en fonction de leur besoin (PM, squads, membres de l’équipe dirigeante…). 

2) La connaissance produit. Sur ce point, on a par exemple créé une Spendesk Academy avec 360Learning pour former notamment les équipes en contact avec les clients sur les nouvelles fonctionnalités.

3) Les projets transverses comme les migrations. Illustration concrète : on utilisait des cartes bancaires prépayées pour nos clients et on est passé aux cartes de débit. On doit donc renouveler tout le parc de cartes, ce qui a un impact énorme sur le produit. J’ai donc été amenée à coordonner ce projet qui est à la croisée de plein d’équipes (produit, bancaire, customer success etc.)

Finalement, ce job n’est pas si transitoire que cela…

T.D. : En effet ! Elisabeth est venue me voir en septembre 2020 pour me dire qu’un poste de PM allait s’ouvrir. Je lui ai dit que c’était trop tôt. Elle m’a reposé la question quelques mois plus tard… et je lui ai répondu que je m’éclatais pour le moment, tellement il y avait de choses à faire ! 

C’est un poste si différent que cela du product management selon toi ?

T.D. : Ce sont les mêmes codes. Tu t’appuies sur la donnée, tu fais ta roadmap en récoltant et priorisant tes sujets en réponse aux besoins de tes utilisateurs. Sauf que ces derniers ne sont pas externes. C’est une sorte de product management en interne. 

Après, il faut bien voir que je ne réinvente pas la roue. Mes missions, les PM les faisaient déjà avant. La formation produit, le reporting, les projets transverses…J’ai juste structuré le tout en ajoutant des méthodes et des process là où il en manquait pour gagner en productivité et accompagner la croissance de Spendesk. 

A quel moment, d’après toi, faut-il créer cette fonction de product Ops dans une boîte ?

T.D. : Je ne sais pas si cela dépend d’une taille précise. Je pense que quand les PM passent plus de temps à faire des sujets qui ne sont pas liés à du produit pur, il faut commencer à se poser la question. 

Même si, en toute honnêteté, Spendesk peut tout à fait fonctionner sans Product Ops. Je pense que ça serait juste plus lent, et dans un environnement d’hypercroissance comme celui dans lequel on évolue, on n’a pas de temps à perdre. C’est comme pour un outil de visualisation de la donnée. Tu peux faire sans… mais c’est plus long à analyser !

Product Ops : Qui sont ces Product Managers de l’organisation ?

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