Stéphane Lebas : “La confiance dans la roadmap vient de la transparence”

Chief Product Officer de Meetic, Betclic, Malt, Qare et aujourd’hui leader produit chez Adeo (maison mère de Leroy Merlin) : autant dire que Stéphane Lebas en a vu des processus de roadmap différents, de la startup au grand groupe ! Voici les enseignements majeurs qu’il retient de ses plus de vingt ans d’expérience.

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Ce que tu vas apprendre dans cet article sur la roadmap : 

• Les 3 difficultés d’une roadmap : horizon temporel, granularité et fiabilité
• Les manières de gérer l’incertitude dans une roadmap : OKR d’engagement, degré de confiance, transparence…
• Comment concevoir une roadmap : laisser la main aux équipes… mais pas sur 100% de la roadmap
• Les roadmaps dynamiques : une manière d’appréhender les incertitudes du produit ?

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Episode 6 / 6 du guide Les bonnes pratiques pour construire sa roadmap produit

Bonjour Stéphane. De ce que tu as vu au cours de tes multiples expériences, à quoi sert une roadmap produit ?

Stéphane Lebas : L'élément essentiel, c’est la visibilité. Que cela soit auprès des équipes produit que des parties prenantes. Si on veut affiner, on peut dire que cela sert à : 

• planifier et prioriser les tâches
• faire du reporting
• aligner les équipes et les parties prenantes

Le produit est un déterminant pour beaucoup de personnes dans une entreprise donc il est normal que l’équipe qui s’en occupe puisse donner de la visibilité sur son évolution.

Toutefois, cela peut paraître étonnant mais il y a assez peu de choses communes entre les différentes roadmaps que j’ai eu à faire jusqu’à présent. Ne serait-ce qu’au niveau des templates utilisés.

Tu veux dire que tu adaptes ton processus à chaque nouvelle organisation dans laquelle tu arrives ?

Stéphane Lebas : Oui. Cela peut sembler lourd mais je préfère adopter une approche pragmatique plutôt que dogmatique. Le niveau de maturité du produit, le type de business, la taille des équipes ou l’attente des parties prenantes sont tellement spécifiques d’une boîte à l’autre que je trouve difficile d’appliquer les mêmes recettes partout.

J’ai ainsi testé beaucoup de solutions et, de mon point de vue, je n’ai jamais rien vu de parfait.

Les 3 difficultés d’une roadmap

Quels sont les enjeux que tu constates généralement à propos de la roadmap produit ?

Stéphane Lebas : J’en vois trois principaux : 

• L’horizon de temps

Autrement dit, comment tu fais pour gérer une roadmap qui englobe les horizons temporels demandés par les différentes personnes de ton organisation (du court terme pour les équipes produit au moyen terme pour le marketing voire au long terme pour la direction).

• Le niveau de granularité

Quand les équipes produit sont “à taille humaine” donc très proches, tu peux te permettre d’aller finement dans les détails des initiatives à mener. Tandis que chez Adeo par exemple, où l’on dispose de grosses équipes et de beaucoup de projets cross plateforme, tu as besoin de donner une visibilité globale à moyen terme pour les autres plateformes, sans entrer dans un tel niveau de précision.

• Le niveau de fiabilité

Une grande leçon à retenir : quel que soit l’effort que tu mets dans la conception de ta roadmap, elle sera tout le temps fausse ! Durant les trois prochains mois, le standard pour une roadmap, il va forcément y avoir des perturbations en chemin. Il faut donc l’assumer ouvertement même si c’est clairement complexe à expliquer.

Les manières de gérer l’incertitude dans une roadmap

As-tu des techniques justement pour traiter cette question de l’incertitude, inhérente aux roadmaps mais difficilement compréhensible pour des personnes hors de l’équipe produit ?

Stéphane Lebas : Chez Adeo par exemple, on s’est mis un OKR sur le taux d’engagement de la roadmap, c’est-à-dire le pourcentage de ce que l’on va vraiment réaliser durant le trimestre par rapport à ce que l’on avait prévu. C’est une manière d’assumer que, structurellement, on ne pourra pas faire 100 % de ce qui est annoncé au moment où l’on présente la roadmap.

Vous l’avez fixé à combien ?

Stéphane Lebas : Il faut qu’on atteigne au moins les 70 %. Cela peut paraître faible mais quand on connaît les aléas qui peuvent advenir, ce n’est pas si déconnant. Je pense notamment à : 

• une mauvaise évaluation de l’effort en delivery
• un changement de scope au cours d’un projet
• une absence non planifiée d’une personne de l’équipe 
• un besoin de basculer des ressources sur d’autres sujets
• un indicateur qui ne bouge pas comme envisagé
• des bugs ou incidents à traiter en urgence

Bref, je pourrais poursuivre longtemps la liste. Il existe énormément d’aléas qui vont faire que ta roadmap ne va pas se réaliser. 

Personnellement, je trouve que c’est sain d’annoncer : “Voici ce que l’on prévoit de faire mais je préviens, dans le meilleur des cas, on va en faire environ 70 %, pour garder l’agilité nécessaire face aux aléas qui vont arriver”. C’est en effet mortel de dire que la roadmap est figée et qu’on ne peut plus rien modifier. Je dis souvent qu’il ne faut pas s’abriter derrière une roadmap.

Pour atténuer cette incertitude, tu peux toutefois avoir un degré d’engagement plus fort sur certains sujets.

C’est-à-dire ?

Stéphane Lebas : Chez Adeo, on a 3 types de sujets dans nos roadmaps trimestriels :