Stratégie produit : Les éléments clés à savoir quand on est Product Manager

Le rôle des Product Managers, voire des équipes produit, n’est généralement pas de faire la stratégie produit mais d’y contribuer. Comment ? Et avec quels éléments de contexte (parfois insoupçonnés) à garder l’esprit ?

Réponses avec notre sondage maison, une petite revue de littérature et surtout les témoignages concrets d’Amandine Durr, Chief Product Officer de Back Market, Rémi Guyot, ex CPO de BlaBlaCar et Harith Alanbari, ex leader produit de Legalstart et Stootie.

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Le sommaire (et le résumé) de cet article sur la stratégie produit : 

1- Le constat de notre sondage : La stratégie est partout au risque d’être nulle part

2- Rappel théorique : Une vision inspire, une stratégie cadre

3- “Si une stratégie n’est pas controversée, ce n’est pas une stratégie, c’est de l’inertie” 🎫

4- Une stratégie dépend de la nature de l’actionnariat d’une entreprise 🎫

5- Le rôle des Product Managers est de contribuer à la stratégie… par l’expérimentation 🎫

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1. Constat : La stratégie est partout au risque d’être nulle part

“La stratégie, c’est un mot chic pour dire “c’est important”. Voire “fermez-là, c’est moi qui décide”, quand on est le patron”, rigolait il y a quelques mois Olivier Sibony, l’auteur et professeur de stratégie à HEC Paris, dans une émission sur Youtube.

Terme galvaudé par excellence, la stratégie est en effet utilisée à tout bout de champ, souvent à tort et à travers. C’est en tout cas l’enseignement principal que l’on retient du sondage que l’on vous a envoyé la semaine dernière (+350 réponses en 3 jours ! Merci).

Ainsi, pour près de la moitié des répondant·es (48 %), la stratégie de leur entreprise est “moyennement” claire - un chiffre qui monte même à 56 % chez les managers (Head of / lead). 12 % affirment qu’elle n’est pas claire du tout ! De quoi s’interroger en interne. D’autant que les proportions sont quasi identiques de la startup au grand groupe.

C’est à peine mieux s’agissant de l’adhésion. Logique. On retrouve ainsi quasiment autant de personnes qui adhèrent à la stratégie de leur entreprise (47 %) que de personnes qui y adhèrent “moyennement” (44 %).

Pensée émue pour la trentaine de répondant·es qui n’y adhèrent pas du tout. Les journées doivent être longues.

Pourtant, le potentiel et l'envie sont là. La majorité des répondant·es déclarent avoir une influence sur la strat’ de leur boîte (seulement 14 % de “non, pas du tout”) mais, surtout, aimeraient pouvoir plus y contribuer (62 %). 

Cependant, vouloir n’est pas pouvoir. Ce qui empêche ces personnes de plus contribuer à la strat’ ? La culture (59 %) et le ou la dirigeant (42 %) mais également des enjeux personnels (syndrome de l’imposteur, manque de temps ou de compétences). C’est à ce type de besoin qu’on va essayer de s'adresser.

Preuve supplémentaire que l’on touche à une corde sensible quand on aborde la strat’ ? La dernière question ouverte et optionnelle de notre formulaire (qu’aimerais-tu apprendre dans notre dossier ?). À notre grande surprise, on a reçu plus de 120 messages (soit un tiers des répondant·es, contre un dixième généralement quand on fait ce type de sondage) !

Bon, on a désormais un peu la main qui tremble devant cette avalanche de feedback. Et, soyons honnêtes, on ne pourra pas répondre à toutes les interrogations juste avec cet article. Par exemple, on n'abordera pas la distinction, quand il y en a une, entre stratégie de boîte et stratégie produit. Mais ce signal nous incite à continuer à creuser ce sujet à l’avenir. Compte sur nous ! 

2 - Une vision inspire, une stratégie cadre (rappel théorique)

Après le constat, place à la théorie (oh 😭). Rapidement (ah 😊). Afin de bien rappeler de quoi on parle quand on évoque la notion de stratégie et d’avoir une base commune.

Pour ce faire, on s’est assis sur les épaules de géants (Marty Cagan, Melissa Perri, Richard Rumelt, Olivier Sibony, Roman Pichler, Gibson Biddle…) et on a poncé la littérature produit sur le sujet.

On va en faire un article dédié de synthèse dans les prochaines semaines. Mais voici en résumé 3 éléments clés qui en ressortent.

1er enseignement : Une stratégie ne doit pas être un but mais servir un but (= la vision)

La stratégie n’est qu’une pièce d’un puzzle. Tous ces auteurs et autrices associent en effet systématiquement stratégie et vision.

“La vision décrit le futur que nous essayons de construire”, définit Marty Cargan dans son ouvrage de référence, Inspired. Généralement, d’ici 2 à 5 ans (voire 10 ans pour des produits physiques). Autrement dit, c’est le but à atteindre. Résumé en une phrase, c’est le “To create a world where anyone can belong anywhere” de Airbnb par exemple.

La stratégie ? C’est le chemin pour y arriver. Gravir l’Everest est un but, le faire par le côté népalais est une stratégie.

Pour les détails concrets, il faut descendre d’un cran et aborder les tactiques qui vont jalonner cette stratégie. C’est ici qu’intervient la roadmap, “l’expression de votre stratégie produit”, indique Gibson Biddle, l’ex VP Product de Netflix. Dans notre exemple d’alpinisme, cela pourrait être l’achat du matos, l’entraînement, l’atteinte du premier camp de base etc.

Bon, par souci de simplification, et au risque de se faire tomber allègrement dessus par les puristes, on n’abordera pas la nuance entre mission (ce que l’entreprise cherche à accomplir) et vision (ce à quoi ressemblera le monde quand cela sera accompli). On se range volontiers aux aveux de certains, qui considèrent que cela ajoute une complexité pas forcément nécessaire, surtout sur un sujet déjà pas évident. 

La preuve. On s’est amusé à donner à Claude (l’IA, pas celui de Koh Lanta) la définition suivante de la vision : "La vision doit définir, dans les grandes lignes, les moyens que vous mettrez en place pour accomplir votre mission". Et à lui demander, parmi les réponses de notre sondage, combien de visions indiquées correspondent à cette définition. 

Résultat ? Le grand flou :

• 20 à 25% des visions déclarées correspondent réellement à la définition d'une vision. Ex : "Permettre à chacun d'optimiser sa consommation énergétique et son empreinte carbone grâce à la valorisation de la donnée" 
• La majorité (environ 60%) sont en réalité des objectifs. Ex: "Être dans le top 5 des acteurs en France"
• Le reste (15-20%) sont des formulations trop vagues

2e enseignement : Une vision inspire, une stratégie cadre

Citons ce passage limpide de Inspired de Marty Cagan : 

“La différence entre la vision et la stratégie est analogue à la différence entre le bon leadership et le bon management. Le leadership inspire et fixe la direction, tandis que le management aide à y parvenir. La vision produit doit être inspirante tandis que la stratégie produit se doit d’être focused.” Divergence, convergence. 

3e enseignement : les 3 principes fondamentaux d’une stratégie

Selon Richard Rumelt, l’auteur américain de l’ouvrage de référence sur le sujet, Good Strategy, Bad Strategy, une stratégie repose sur 3 éléments : 

1) Un diagnostic clair du problème (“un exercice de prise de recul souvent zappé”, selon Harith Alanbari, l’ex CPO de Legalstart et DG de Stootie)

2) Un principe directeur qui guide la réponse au problème identifié

3) Des actions cohérentes qui vont dans le sens de ce principe directeur

Melissa Perri, dans Escaping the Build Trap, reprend grosso modo ces mêmes principes (Vision - Challenge - Current State) en ajoutant la notion de target condition, une cible mesurable à atteindre.

Voici son template, illustré avec l’exemple d’Uber.

Mais une stratégie peut aussi prendre la forme d’un Opportunity Solution Tree, le framework de Teresa Torres. Voici d'autres exemples concrets : 

• Le Strategy Pack d’Alan
• L’ambition Product & Engineering sur 18 mois de BlaBlaCar
• Le one-pager et le compte de résultat concrétisés via les OKR chez Back Market
• Ce document public de Gitlab (très rare d’avoir une boîte qui communique de manière aussi transparente sur sa strat’)
• Ou celui-ci de l’entreprise française de quantique Alice & Bob 

Résumé d’Olivier Sibony :

“La stratégie, c’est se rappeler qu’on a des concurrents ! L’idée centrale, c’est de se demander comment on peut gagner par rapport aux acteurs existants”.

Allez, place à la pratique maintenant !

Dans les sections suivantes, on va te donner quelques éléments concrets à bien connaître sur la stratégie afin, ensuite, que tu puisses y contribuer de la manière la plus pertinente possible - voire mieux la comprendre avant de la critique d’emblée 🥖 !

3. “Si une stratégie n’est pas controversée, ce n’est pas une stratégie, c’est de l’inertie”

Rémi Guyot, l’ex Chief Product Officer de BlaBlaCar, en plus d’être l’auteur de Discovery Discipline, anime depuis plusieurs années un cours sur la stratégie au sein de la prestigieuse école de l’INSEAD. L’intitulé : “The Messiness of Strategy”. Que l’on pourrait traduire par le “foutoir” de la stratégie.

Pourquoi ?

“Le point fondamental à comprendre sur la stratégie, c’est que conceptuellement, c’est super simple. Mais émotionnellement, c’est super dur”, indique-t-il en interview au Ticket.

Cette difficulté tient à trois raisons principales.

La première : il faut être radical

“Si tu choisis d’escalader l’Everest par la face Nord, tu abandonnes de fait la face Sud, ses inconvénients comme ses avantages. Sauf que, en entreprise, tu as toujours l’impression que tu peux ménager la chèvre et le choux,” remarque Rémi. Avant de poursuivre : 

“Par définition, un choix stratégique doit être controversé. Si tout le monde dans ta boîte est d’accord avec ta stratégie, cela veut dire que ce n’est pas une stratégie. C’est de l’inertie. C’est juste la continuation de ce que tu es déjà en train de faire.”

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